چشم‌انداز پرتفوی پتروشیمی؛ چارچوبی برای مدیریت یکپارچه ۶۰ طرح صنعت پتروشیمی ایران

به گزارش میز انرژی، بابک آوند در یادداشتی تخصصی با عنوان «چشم‌انداز پرتفوی پتروشیمی» (Petrochemical Portfolio Landscape)، چارچوبی مفهومی برای مدیریت یکپارچه و راهبردی ۶۰ طرح صنعت پتروشیمی ایران ارائه کرده است.

وی در این یادداشت با بررسی چالش‌های تأمین مالی، محدودیت خوراک، ناترازی زنجیره ارزش و ضرورت نیازسنجی بلندمدت بازار، استدلال می‌کند که تحقق اهداف توسعه صنعت پتروشیمی نیازمند عبور از مدیریت منفرد پروژه‌ها و حرکت به سمت مدیریت یکپارچه پرتفوی است.

در ادامه، متن کامل یادداشت بابک آوند را می‌خوانید:

«چشم‌انداز پرتفوی پتروشیمی» (Petrochemical Portfolio Landscape)

چارچوبی مفهومی برای مدیریت یکپارچه و راهبردی ۶۰ طرح صنعت پتروشیمی ایران

✍️ بابک آوند | یادداشت تخصصی

این مقاله برای نخستین بار در ادبیات تخصصی صنعت پتروشیمی ایران، ترکیب مفهومی «Petrochemical Portfolio Landscape» را معرفی و عملیاتی می‌کند.

استدلال اصلی چنین است که پرتفوی ۶۰ طرحی صنعت پتروشیمی ایران، با سرمایه‌گذاری اولیه ۳۰ میلیارد دلاری که بیش از نیمی از آن انجام شده، دیگر نمی‌تواند با منطق پروژه‌محور و منفک مدیریت شود.

«چشم‌انداز پرتفوی» به‌عنوان یک سازه، ساختار و چارچوب تحلیلی، مجموعه طرح‌ها را نه فهرستی از پروژه‌های مستقل، بلکه به‌مثابه یک Portfolio منسجم در نظر می‌گیرد که ارزش آن تابعی از ترکیب، توالی، هم‌افزایی و انطباق با محدودیت‌های بنیادین مانند خوراک، سرمایه و بازار است.

مقاله حاضر چهار اصل راهبردی شامل تجمیع و هدفمندسازی منابع مالی، اولویت‌بندی خوراک‌محور، نیازسنجی ۲۰ ساله بازار و تکمیل زنجیره ارزش را شالوده این چشم‌انداز صورت‌بندی می‌کند.

همچنین با اتکا به اهداف برنامه هفتم توسعه، با هدف افزایش ۳۰ میلیون تنی ظرفیت و افزایش ۴۳ میلیون تنی تا افق ۱۴۰۸، به همراه ۱۵ میلیارد دلار درآمد افزوده و سهم ۳.۵ درصدی از ۸ درصد کل تولید ناخالص داخلی (GDP)، نشان می‌دهد که چگونه اتخاذ این چارچوب می‌تواند گذار از پراکندگی منابع و ناکارآمدی ساختاری فعلی به یک Portfolio بهینه را ممکن سازد.

در پایان نیز تلاش شده است با ارائه استدلال‌های لازم نشان داده شود که فارغ از مسائل مالکیت، ورود آفندی حاکمیت برای مدیریت یکپارچه این پرتفوی، امری اجتناب‌ناپذیر است.

واژگان کلیدی: چشم‌انداز پرتفوی پتروشیمی، Petrochemical Portfolio Landscape، مدیریت پرتفوی طرح‌ها، زنجیره ارزش، بهینه‌سازی خوراک، تأمین مالی تجمیعی، برنامه هفتم توسعه.

۱۱. مقدمه؛ چشم‌انداز پرتفوی و مدیریت یکپارچه طرح‌های پتروشیمی

صنعت پتروشیمی ایران در آستانه یک نقطه عطف کمی و کیفی قرار دارد. همان‌گونه که می‌دانید، ظرفیت اسمی فعلی از مرز ۱۰۰ میلیون تن عبور کرده است؛ اما بخش قابل‌توجهی از این ظرفیت به دلیل کمبود خوراک بلااستفاده مانده است.

هم‌زمان، پرتفویی بالغ بر ۶۰ طرح فعال، درهم‌تنیده، گاه پیوسته و در حال اجرا در حوزه‌های بالادست، میان‌دست و پایین‌دست تعریف شده است که سرمایه‌گذاری اولیه آن حدود ۳۰ میلیارد دلار بوده و با پیشرفت‌های قابل‌قبول بیش از ۲۰ درصد در حال اجرا هستند.

آنچه اخیراً درباره آن برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری شده، این است که با تزریق باقی‌مانده سرمایه موردنیاز برای تکمیل و تولید تجاری این طرح‌ها، طی یک برنامه‌ریزی مدون، ظرفیت فعلی در طول برنامه هفتم توسعه ۳۰ میلیون تن و تا افق ۱۴۰۸ معادل ۴۳ میلیون تن افزایش یابد.

اهدافی که بر اساس تحلیل‌های انجام‌شده، ۱۵ میلیارد دلار به درآمدهای صنعت پتروشیمی خواهد افزود و سهم این صنعت را در اقتصاد ملی و در چارچوب ۸ درصد کل تولید ناخالص داخلی، به حدود ۳.۵ درصد افزایش خواهد داد.

همین امر در ایجاد اشتغال مستقیم و غیرمستقیم که در نهایت گردش مالی میان مردم را افزایش می‌دهد، تأثیر بسزایی خواهد داشت و می‌تواند با تقویت امنیت اجتماعی، در کاهش بیکاری، قاچاق و انواع جرائم در جامعه نیز مؤثر باشد.

این حجم از طرح‌ها، در کنار طرح‌های ملی برنامه هفتم توسعه، یک واقعیت انکارناپذیر را شکل می‌دهد: صنعت پتروشیمی ایران دیگر با «چند پروژه» و «چند طرح» سروکار ندارد، بلکه یک «پرتفوی» پیچیده و چندلایه را مدیریت می‌کند.

با این حال، متأسفانه تاکنون رویکرد غالب در ادبیات و سیاست‌گذاری داخلی همچنان پروژه‌محور و طرح‌محور بوده است.

تا پیش از این، هر طرح جداگانه ارزیابی می‌شد، تأمین مالی آن به‌صورت مستقل پیگیری می‌شد و اولویت‌بندی، اگر وجود داشت، بر مبنای پیشرفت فیزیکی یا فشارهای مقطعی صورت می‌گرفت.

نتیجه چنین رویکردی، پراکندگی منابع، تعارض میان طرح‌ها بر سر خوراک محدود و شکل‌گیری شکاف مزمن میان ظرفیت ایجادشده و بهره‌برداری اقتصادی از آن بوده است.

در چند ماه اخیر و با تغییرات در رأس مدیریتی شرکت ملی صنایع پتروشیمی، تلاش‌هایی برای تغییر استراتژی‌های منسوخ و اصلاح رویه‌ها آغاز شده است که نتایج آن هم‌اکنون نیز قابل‌اندازه‌گیری و مشاهده است.

در این مقاله استدلال کرده‌ام که گذار از «مدیریت پروژه و طرح» به «مدیریت پرتفوی» نیازمند یک عبارت ترکیبی و مفهومی جدید است:

Petrochemical Portfolio Landscape

این اصطلاح، برخلاف «نقشه راه» یا «برنامه توسعه» که بر مسیر خطی دلالت دارند، بر مجموعیت، هم‌زمانی و تعاملات متقابل طرح‌ها در فضایی محدود از منابع و فرصت‌ها تأکید می‌کند.

چشم‌انداز پرتفوی، تصویری کل‌نگر از آنچه هست، آنچه می‌تواند باشد و آنچه باید باشد ارائه می‌دهد و ابزاری برای تصمیم‌گیری درباره تخصیص منابع کمیاب فراهم می‌آورد.

۲. مدیریت یکپارچه طرح‌های پتروشیمی؛ تعریف مفهومی چشم‌انداز پرتفوی

«Petrochemical Portfolio Landscape» را می‌توان چنین تعریف کرد:

مجموعه‌ای از طرح‌های پتروشیمی، از بالادست تا پایین‌دست، که نه به‌صورت منفرد، بلکه به‌عنوان یک Portfolio واحد، در چارچوب محدودیت‌های خوراک، سرمایه، فناوری و بازار و با هدف بهینه‌سازی و حداکثرسازی ارزش افزوده زنجیره‌ای و تاب‌آوری راهبردی مدیریت می‌شود.

این تعریف سه عنصر سازنده به همراه دارد:

الف) مجموعیت (Portfolio-ness)

طرح‌ها به یکدیگر وابسته‌اند. برای مثال، یک طرح متانولی که خوراک آن تأمین نمی‌شود، صرفاً یک پروژه ناتمام نیست؛ بلکه یک گره ازکارافتاده در پرتفویی است که می‌توانست خوراک طرح پایین‌دستی را تأمین کند.

ارزش هر طرح، تابعی از موقعیت آن در کل پرتفوی است، نه فقط نرخ بازده منفرد آن.

با ۳۰ میلیارد دلار سرمایه اولیه که بیش از نیمی از آن نیز انجام شده، هزینه فرصت هر تصمیم نادرست در سطح پرتفوی به‌مراتب بزرگ‌تر و مخرب‌تر از محاسبات پروژه‌ای خواهد بود.

ب) فضای محدودیت (Landscape)

چشم‌انداز، فضایی است که در آن منابعی مانند گاز، اتان، پروپان، نفتا، سرمایه، ارز، دانش فنی و موارد مشابه محدود هستند و رقابت میان طرح‌ها برای تصاحب این منابع اجتناب‌ناپذیر است.

بدون درک چنین فضای حساسی، اولویت‌بندی به مسابقه‌ای برای جلب توجه تبدیل می‌شود که برنده آن لزوماً بهترین گزینه نیست و نخواهد بود.

ج) هدف دوگانه

حداکثرسازی ارزش افزوده زنجیره‌ای از منظر اقتصادی و تاب‌آوری راهبردی در برابر تحریم، نوسان بازار و محدودیت خوراک، دو هدف اصلی این چارچوب هستند.

هدف افزودن ۴۳ میلیون تن ظرفیت تا افق ۱۴۰۸ و تحقق ۱۵ میلیارد دلار درآمد افزوده، تنها در صورتی محقق می‌شود که این دو هدف به‌صورت هم‌زمان دنبال شوند.

۳. وضعیت موجود؛ پراکندگی در عین فراوانی ظاهری

نگاهی به آمار موجود، پارادوکس ساختاری پرتفوی فعلی را آشکار می‌سازد.

از یک سو، ۶۰ طرح در حال اجرا با سرمایه‌گذاری اولیه ۳۰ میلیارد دلاری و پیشرفت‌های متفاوت وجود دارد که بیش از نیمی از سرمایه‌گذاری اولیه آن انجام شده است.

از سوی دیگر، بخشی از طرح‌ها تحت هر شرایطی به‌عنوان طرح‌های اولویت‌دار انتخاب شده‌اند؛ اما معیار این اولویت‌بندی به‌روشنی صورت‌بندی نشده است.

هم‌زمان، از نیاز ۳۰ میلیارد دلاری برای تکمیل طرح‌های نیمه‌کاره و کمبود شدید خوراک و بالانس ظرفیت به‌عنوان موانع اصلی بهره‌برداری از ظرفیت موجود سخن گفته می‌شود.

این وضعیت نامطلوب را می‌توان «پرتفوی نامتوازن» نامید.

پرتفویی که در آن، طرح‌های بالادست مانند تولید متانول، اوره و آمونیاک بیش از حد رشد کرده‌اند؛ در حالی که حلقه‌های میان‌دست و پایین‌دست که ارزش افزوده واقعی را خلق می‌کنند، دچار انحراف و پراکندگی نامتوازن شده و از توسعه بازمانده‌اند.

تا جایی که مبرهن است، تمرکز سیاست‌گذاران پیشین بر توسعه صادرات محصولات پایه با کمترین ارزش افزوده، مانند متانول، اوره، آمونیاک و MEG بوده است.

در مقابل، زنجیره‌های پایین‌دستی این مواد عمدتاً مطابق زنجیره تکمیلی ارزش پیش نرفته و نادیده گرفته شده‌اند.

نتیجه آن، شکل‌گیری پرتفویی است که در آن سرمایه‌گذاری‌های پراکنده و گسترده در بالادست، به دلیل نبود بازار پایین‌دستی داخلی و محدودیت خوراک، بازدهی مورد انتظار را محقق نمی‌کنند.

این وضعیت به معنای آن است که هدف ۱۵ میلیارد دلاری درآمد افزوده و سهم ۳.۵ درصدی از تولید ناخالص داخلی در معرض خطر جدی قرار دارد.

«این وضعیت نشان می‌دهد که مدیریت یکپارچه طرح‌های پتروشیمی باید جایگزین تصمیم‌گیری‌های پراکنده و پروژه‌محور شود تا منابع محدود صنعت در مسیر تکمیل زنجیره ارزش و افزایش بازده سرمایه‌گذاری هدایت شوند.»

۴. چارچوب چهارگانه چشم‌انداز پرتفوی

برای عبور از وضعیت موجود و دستیابی به ساختاری منسجم در مدیریت طرح‌های صنعت پتروشیمی ایران، چهار اصل راهبردی باید به‌عنوان شالوده چشم‌انداز پرتفوی موردتوجه قرار گیرد.

این اصول شامل تجمیع و هدفمندسازی منابع مالی، اولویت‌بندی بر مبنای خوراک موجود، نیازسنجی ۲۰ ساله بازار مصرف و تکمیل زنجیره ارزش در بهینه‌ترین حالت است.

۴.۱. تجمیع منابع مالی برای مدیریت یکپارچه طرح‌های پتروشیمی

چالش تأمین مالی در صنعت پتروشیمی ایران، بیش از آنکه کمبود منابع باشد، پراکندگی و ناهماهنگی در تخصیص منابع است.

پرتفویی با سرمایه‌گذاری اولیه ۳۰ میلیارد دلاری که بیش از نیمی از آن انجام شده، برای تکمیل نیازمند تزریق باقی‌مانده سرمایه است و این تزریق قطعاً باید هدفمند باشد، نه پراکنده.

مرکز ملی تأمین مالی وزارت اقتصاد، برای ۱۶ پروژه کوچک‌مقیاس در منطقه پارس جنوبی به‌تنهایی حدود ۱۰ میلیارد دلار نیاز تأمین مالی شناسایی کرده است.

اگر قرار باشد همین منطق پروژه‌به‌پروژه برای ۶۰ طرح پیگیری شود، قطعاً نه منابع کافی خواهد بود و نه اولویت‌گذاری معنادار.

«چشم‌انداز پرتفوی» حکم می‌کند که تأمین مالی باید در سطح Portfolio تجمیع شود، نه در سطح پروژه.

این رویکرد به معنای اقدامات زیر است:

• ایجاد نهاد مدیریت پرتفوی: نهادی با اختیار تخصیص منابع میان طرح‌ها بر مبنای بازده نهایی پرتفوی، نه بازده منفرد هر طرح. در این زمینه، هماهنگی مدیران عامل نهادهای مالی و بانکی با مدیرعامل شرکت ملی صنایع پتروشیمی (NPC)، بهترین حالت ممکن برای تجمیع و هدفمندسازی منابع مالی خواهد بود.
• استفاده از ابزارهای ترکیبی تأمین مالی: بهره‌گیری هماهنگ از اوراق مرابحه ریالی و ارزی، شرکت‌های سهامی عام پروژه و صندوق‌های سرمایه‌گذاری برای کل پرتفوی، به‌جای تأمین مالی جزیره‌ای و منفک.
• اولویت‌گذاری طرح‌های حلقه‌های واسط و شکاف‌های صنعتی: طرح‌هایی که تکمیل آن‌ها می‌تواند چند طرح دیگر را از حالت نیمه‌کاره خارج کند و تحقق هدف افزایش ۳۰ میلیون تنی ظرفیت در برنامه هفتم و ۴۳ میلیون تنی در افق ۱۴۰۸ را تسریع کند.

۴.۲. اولویت‌بندی بر مبنای خوراک موجود

خوراک، یکی از مهم‌ترین عوامل محدودکننده نهایی در پرتفوی پتروشیمی است.

در حالی که ظرفیت اسمی صنعت پتروشیمی به ۱۰۰ میلیون تن رسیده و حتی از آن عبور کرده است، بخش قابل‌توجهی از این ظرفیت به دلیل کمبود خوراک بلااستفاده مانده است.

بنابراین، اولویت‌بندی طرح‌ها نمی‌تواند صرفاً بر مبنای «تقاضای بازار» یا «پیشرفت فیزیکی» باشد؛ مگر آنکه با ماتریس انطباق خوراک سازگار باشد.

«چشم‌انداز پرتفوی» ایجاب می‌کند که هر طرح، پیش از هر چیز، بر اساس نوع و میزان خوراک قابل‌تخصیص و پایدار رتبه‌بندی شود.

بر این اساس:

• طرح‌های دارای خوراک پایدار: طرح‌هایی که خوراک آن‌ها از گازهای مشعل یا میدان‌های بالادستی در حال توسعه تأمین می‌شود، باید اولویت بالاتری داشته باشند.
• طرح‌های متانولی: طرح‌های متانولی که خوراک گازی آن‌ها در فصل زمستان قطع می‌شود، نباید در پرتفوی توسعه آینده در اولویت باشند؛ بلکه باید به سمت مشتقات کم‌پیچیده مانند فرمالین و اسید استیک هدایت شوند که ارزش افزوده بالاتری با خوراک محدودتر ایجاد می‌کنند.
• طرح‌های زنجیره اتان و الفین‌ها: طرح‌هایی که به خوراک اتان پایدار وابسته‌اند، باید با سرمایه‌گذاری هم‌زمان در افزایش ظرفیت تأمین اتان یا مسیرهای جایگزین مانند MTO همراه شوند.

۴.۳. نیازسنجی ۲۰ ساله بازار در مدیریت یکپارچه طرح‌های پتروشیمی

مدیرعامل شرکت ملی صنایع پتروشیمی، بررسی فرصت‌ها و چالش‌های توسعه صنعت در ۲۰ سال آینده را از اولویت‌های مطالعات راهبردی اعلام کرده است.

این افق زمانی، دقیقاً همان افقی است که «چشم‌انداز پرتفوی» بر آن استوار است.

تصمیم‌گیری درباره اینکه چه طرحی در پرتفوی گنجانده شود، بدون پیش‌بینی ساختار تقاضای جهانی و منطقه‌ای در دو دهه آینده، تصمیمی در تاریکی خواهد بود.

هدف افزودن ۴۳ میلیون تن ظرفیت تا افق ۱۴۰۸ نیز تنها در صورتی معنادار است که این ظرفیت به بازارهای واقعی متصل باشد، نه به انبارها و خام‌فروشی‌ها.

نیازسنجی ۲۰ ساله باید سه سطح را پوشش دهد:

۱. سطح بازار داخلی

صنایع پایین‌دستی داخلی مانند بسته‌بندی، خودرو، ساختمان، کشاورزی، دارو و سایر بخش‌ها در افق ۲۰ ساله چه محصولاتی و به چه میزان تقاضا خواهند داشت؟

پرتفوی باید شکاف‌های داخلی را تکمیل کند، نه اینکه صرفاً برای صادرات مواد پایه طراحی شود.

۲. سطح بازار منطقه‌ای و جهانی

با توجه به رقبای منطقه‌ای مانند عربستان، قطر و امارات و قدرت‌های آسیایی مانند چین و هند، ایران در کدام زنجیره‌ها مزیت واقعی دارد؟

متانول و اوره با بازارهای اشباع مواجه هستند؛ اما زنجیره‌های اتیلن‌اکساید، پروپیلن و محصولات تخصصی‌تر، فضای رقابتی بیشتری دارند.

۳. سطح بازارهای نوظهور

بازارهای آفریقایی و آسیایی برای محصولات فرآوری‌شده، نه صرفاً مواد خام، در حال رشد هستند و پرتفوی باید بر مبنای این فرصت‌ها بازطراحی شود.

۴.۴. تکمیل زنجیره ارزش در بهینه‌ترین حالت

پرتفوی ۶۰ طرحی فعلی دچار «ناترازی در زنجیره ارزش» است؛ به این معنا که تمرکز بیش از حد بر محصولات پایه و کمبود حلقه‌های واسط، تعادل توسعه صنعتی را بر هم زده است.

«چشم‌انداز پرتفوی» تکمیل زنجیره را نه به معنای «افزودن هر حلقه ممکن»، بلکه به معنای انتخاب مسیرهایی با بالاترین نسبت ارزش افزوده به پیچیدگی فنی و سرمایه‌ای تعریف می‌کند.

برای مثال، در زنجیره متانول، به‌جای سرمایه‌گذاری در مسیرهای پیچیده و پرهزینه MTP، مسیرهای فرمالین و اسید استیک که هم بازار فروش دارند و هم از نظر فناوری توسط مرکز پژوهش و فناوری شرکت ملی صنایع پتروشیمی قابلیت بومی‌سازی دارند، از اولویت بالاتری در پرتفوی برخوردار هستند.

در زنجیره اتیلن نیز تولید وینیل استات مونومر و مشتقات PVA بر توسعه مجدد واحدهای تولید MEG که عمدتاً با بازارهای اشباع مواجه هستند، ارجحیت دارند.

در زنجیره پروپیلن، فناوری PDH اگرچه در شرایط فعلی صرفه اقتصادی محدودی دارد، اما برای تأمین پروپیلن موردنیاز صنایع پایین‌دستی ضروری به نظر می‌رسد و باید به‌عنوان یک «طرح راهگشا» در پرتفوی موردتوجه قرار گیرد.

۵. ضرورت ورود آفندی حاکمیت؛ فراتر از مالکیت

یکی از پرسش‌های بنیادین در مدیریت پرتفوی ۶۰ طرحی، مسئله مالکیت است: چه کسی باید این پرتفوی را مدیریت کند؟

پاسخ «چشم‌انداز پرتفوی» به این پرسش، صریح و مبتنی بر واقعیت‌های ساختاری است:

فارغ از مسائل مالکیت، با توجه به شرایط موجود کشور، ورود آفندی حاکمیت برای مدیریت یکپارچه این پرتفوی، امری اجتناب‌ناپذیر است.

دلایل این ضرورت را می‌توان در چهار سطح صورت‌بندی کرد:

الف) ماهیت بین‌بخشی محدودیت‌ها

محدودیت خوراک، تخصیص ارز، مجوزهای زیست‌محیطی، تعهدات بین‌المللی و زیرساخت‌های لجستیکی، هیچ‌کدام در حیطه اختیار یک شرکت یا حتی یک هلدینگ نیستند.

اختیارات گمرکات در خصوص واردات تجهیزات و صادرات محصولات، هماهنگی و تجمیع توزیع یکپارچه منابع مالی بر مبنای نقشه راه منسجم و تسریع در اخذ مجوزهای دولتی و فرادولتی، همگی بر یک موضوع تأکید دارند.

مدیریت بهینه پرتفویی که در آن ۳۰ میلیارد دلار سرمایه و اهداف کلان ملی، از جمله سهم ۳.۵ درصدی از ۸ درصد تولید ناخالص داخلی، درگیر است، بدون هماهنگی فرابخشی که تنها حاکمیت می‌تواند ایجاد کند، امکان‌پذیر نیست.

ب) تعارض منافع میان طرح‌ها

وقتی چند طرح برای تصاحب خوراک محدود رقابت می‌کنند، منطق شرکت‌محور قطعاً به بن‌بست می‌رسد؛ زیرا هر شرکت به دنبال حداکثرسازی سود خود خواهد بود، نه بهینه‌سازی پرتفوی ملی.

در نتیجه، تنها یک نهاد بالادستی با اختیار تخصیص و تجمیع منابع می‌تواند این تعارض را به نفع کل پرتفوی حل کند.

در این میان، یکپارچگی همه قوای حاکمیتی امری ضروری است.

ج) افق زمانی بلندمدت

بی‌تردید بازده پرتفوی ۶۰ طرحی باید در چارچوب اهداف توسعه تا سال ۱۴۰۸ و افق بلندمدت ۲۰ ساله مورد بررسی قرار گیرد.

اهرم‌های خصوصی معمولاً افق زمانی کوتاه‌تری دارند و در برابر فشارهای مقطعی بازار آسیب‌پذیر هستند.

بنابراین، این حاکمیت است که به دلیل مسئولیت‌پذیری بلندمدت می‌تواند ثبات لازم برای اجرای راهبری پرتفوی را فراهم کند.

د) ریسک‌های ژئوپلیتیک و تحریمی

در شرایط تحریمی، تأمین مالی بین‌المللی، انتقال فناوری و بازارهای صادراتی همگی تحت تأثیر قرار می‌گیرند.

مدیریت این ریسک‌ها در سطح پرتفوی، نیازمند ابزارهای دیپلماسی اقتصادی و قدرت چانه‌زنی حاکمیتی است که قطعاً جزو اختیارات بخش خصوصی نیست.

بنابراین، «ورود آفندی حاکمیت» به معنای حذف بخش خصوصی یا نادیده گرفتن مالکیت نیست؛ بلکه به معنای پذیرش نقش تنظیم‌گر و هماهنگ‌کننده در سطح پرتفوی است.

نقشی که بدون آن، همان سرنوشت پراکندگی، ناکارآمدی و توزیع بی‌هدف منابع مالی تکرار خواهد شد.

«از این منظر، مدیریت یکپارچه طرح‌های پتروشیمی نیازمند هماهنگی مستمر میان نهادهای حاکمیتی، شرکت ملی صنایع پتروشیمی، هلدینگ‌های سرمایه‌گذاری و نهادهای تأمین مالی است.»

به زعم اینجانب و البته بر مبنای حکم عقلانیت ملی، در چنین شرایط خطیری که منابع مالی کشور منقبض شده است، حاکمیت باید در نقش «مدیر پرتفوی ملی» ظاهر شود؛ تعیین‌کننده اولویت‌ها، تخصیص‌دهنده منابع کمیاب و تضمین‌کننده انطباق طرح‌ها با اهداف کلان ملی.

۶. جمع‌بندی؛ از پراکندگی به Portfolio Integration Management

ترکیب «Petrochemical Portfolio Landscape» صرفاً یک برچسب نبوده و نخواهد ماند، بلکه یک «تغییر پارادایم» است.

در پارادایم فعلی، موفقیت یک طرح با پیشرفت فیزیکی آن سنجیده می‌شود.

اما در پارادایم Portfolio Landscape Management، موفقیت با میزان هدفمندی و مشارکت طرح در ارزش کل پرتفوی سنجیده می‌شود.

ممکن است طرحی ۹۰ درصد پیشرفت داشته باشد، اما چون خوراک پایدار ندارد، در پرتفوی بهینه جای نگیرد.

در مقابل، ممکن است طرحی تنها ۳۰ درصد پیشرفت داشته باشد، اما چون حلقه مفقوده یک زنجیره ارزش پرسود است، در اولویت بالاتری قرار گیرد.

چهار اصل تجمیع مالی، اولویت خوراک‌محور، نیازسنجی ۲۰ ساله و تکمیل بهینه زنجیره ارزش، چارچوب‌های اصلی این چشم‌انداز را تشکیل می‌دهند.

«بر این اساس، مدیریت یکپارچه طرح‌های پتروشیمی باید با هماهنگی میان تأمین خوراک، تخصیص منابع مالی، توسعه بازارهای هدف و تکمیل زنجیره ارزش همراه باشد تا سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده به بالاترین بازده اقتصادی دست یابند.»

این اصول می‌توانند تحقق اهداف کمی برنامه هفتم توسعه، شامل افزایش ۳۰ میلیون تنی ظرفیت و اهداف افق ۱۴۰۸، شامل افزایش ۴۳ میلیون تنی ظرفیت، ۱۵ میلیارد دلار درآمد افزوده و سهم ۳.۵ درصدی از ۸ درصد تولید ناخالص داخلی را امکان‌پذیر سازند.

اجرای این چارچوب نیازمند یک نهاد مدیریت پرتفوی با اختیار واقعی و بلافصل، هماهنگی با سازمان‌های لازم، اختیار تخصیص منابع، شفافیت اطلاعاتی درباره وضعیت تمام ۶۰ طرح و شجاعت سیاسی برای «حذف» طرح‌هایی است که در چشم‌انداز کلان، ارزش افزوده کافی ایجاد نمی‌کنند.

صنعت پتروشیمی ایران با ۱۰۰ میلیون تن ظرفیت اسمی، ۶۰ طرح در دست اجرا و ۳۰ میلیارد دلار سرمایه‌گذاری اولیه در پرتفوی ۶۰ طرحی، دیگر صنعتی نیست که بتوان آن را صرفاً با مدیریت پروژه‌ای یا مدیریت منفرد طرح‌ها اداره کرد.

«چشم‌انداز پرتفوی» زبان، افراد و ابزار لازم برای مدیریت این واقعیت جدید را فراهم می‌آورد و این مقاله، نخستین گام در صورت‌بندی آن در ادبیات تخصصی صنعت پتروشیمی ایران است.

در این چارچوب، ورود آفندی حاکمیت برای مدیریت یکپارچه پرتفوی، نه یک انتخاب ایدئولوژیک، بلکه یک ضرورت عقلانی و ساختاری است.