مصاحبه تخصصی با دکتر یونس نظری، مولف کتاب مدیریت بازرگانی نوین در صنعت پتروشیمی

آنچه دکتر نظری را از دیگران متمایز می‌کند، اصرار ایشان بر مستندسازی تجربیات و تبدیل آن‌ها به ادبیات مدیریتی است؛ تالیف چهار اثر مرجع در حوزه‌های «بازرگانی نوین»، «زنجیره تأمین»، «راهبری پروژه‌های EPC» و «لجستیک هوشمند» در صنعت پتروشیمی، گواهی بر این مدعاست. در این گفت‌وگوی تفصیلی، به بررسی نسبت میان این حوزه‌ها و چالش‌های امروز صنعت پتروشیمی پرداخته‌ایم.

جناب دکتر، شما سوابق اجرایی ارزشمندی در پروژه‌های سنگینی مثل پتروشیمی بدر شرق و مجموعه‌های بزرگی مانند هلدینگ شستان داشته‌اید. از سوی دیگر در کتاب «راهبری پروژه‌های EPC در صنعت پتروشیمی» به شکاف‌های مدیریتی در این حوزه اشاره کرده‌اید. بر اساس تجربه عملیاتی‌تان، چرا بسیاری از پروژه‌های EPC در کشور ما با انحراف از زمان و هزینه روبرو می‌شوند؟ آیا چالش اصلی را در «طراحی مهندسی» می‌بینید یا در «مدیریت زنجیره تأمین»؟

– در ابتدا باید بگویم که پروژه‌های پتروشیمی به دلیل ابعاد سرمایه‌گذاری و تکنولوژی، موجوداتی زنده و پیچیده‌اند. بر اساس آنچه در بدر شرق و پروژه‌های تحت پوشش شستان تجربه کردیم، معتقدم چالش اصلی در «گسست بین فازها» است. پروژه‌های EPC در ایران اغلب به صورت جزیره‌ای مدیریت می‌شوند. طراحی مهندسی (Engineering) گاهی بدون نگاه به محدودیت‌های خرید (Procurement) انجام می‌شود و خرید نیز بدون در نظر گرفتن واقعیت‌های سایت و عملیات اجرا (Construction).

من در تالیفاتم تاکید کرده‌ام که راهبری پروژه، صرفاً کنترل پروژه نیست؛ بلکه مدیریت یکپارچگی است. وقتی ما در مرحله طراحی به فکر «سهولت در تامین کاتالیست» یا «دسترسی‌های لجستیکی» نباشیم، عملاً پروژه را از همان ابتدا با تأخیر مواجه کرده‌ایم. تجربه من نشان داده که مهندسی باید «خرید‌محور» و «اجرامحور» باشد تا پروژه به موفقیت تجاری برسد.

– شما هم اکنون و سابقا در جایگاه عضو هیئت‌مدیره شرکت‌های استراتژیکی چون پتروشیمی بوعلی‌سینا، مخازن سبز عسلویه و پتروعمران مکران حضور داشته اید. این مجموعه‌ها هر کدام وزنه‌ای در زنجیره ارزش (از تولید آروماتیک تا ذخیره‌سازی و زیرساخت) هستند. از زاویه دید یک عضو هیئت‌مدیره که تجربه عملیاتی هم دارد، فکر می‌کنید بزرگترین ریسکی که پایداری تولید و سودآوری این مجموعه‌ها را تهدید می‌کند چیست؟

در سطح هیئت‌مدیره، نگاه ما باید از «عملیات روزمره» به سمت «پایداری استراتژیک» حرکت کند. در شرکت‌هایی مانند بوعلی‌سینا یا مخازن سبز، ما با مفاهیمی مثل «تداوم تولید» و «مدیریت دارایی‌ها» روبرو هستیم. بزرگترین ریسک از نظر من، «فرسودگی الگوهای مدیریتی» است.

ما نمی‌توانیم با ابزارهای بازرگانی و لجستیکی دهه گذشته، در بازار پرنوسان امروز رقابت کنیم. به همین دلیل در هیئت‌مدیره، تمرکز ما باید بر ایجاد زیرساخت‌های هوشمند باشد.

-در کتاب‌هایتان یعنی «مدیریت بازرگانی نوین در صنعت پتروشیمی» و «مدیریت نوین زنجیره تأمین در صنعت پتروشیمی»، شما رویکرد جدیدی را پیشنهاد داده‌اید. با توجه به اینکه شما به عنوان مدیرعامل شرکت طراحی مهندسی پارس پنگان، مستقیماً با لایه مهندسی در ارتباط هستید، چگونه میان «نیازهای فنی مهندسی» و «واقعیت‌های بازرگانی» تعادل ایجاد می‌کنید؟

این دقیقاً همان نقطه‌ای است که مدیریت بازرگانی نوین معنا پیدا می‌کند. در پارس پنگان، ما تلاش می‌کنیم مهندسی را با منطق اقتصادی پیوند بزنیم. بازرگانی نوین به ما می‌گوید که خرید یک قطعه یا تجهیز، فقط پرداخت وجه نیست؛ بلکه مدیریت ریسکِ کل پروژه است.

من در تالیفاتم اشاره کرده‌ام که زنجیره تأمین در پتروشیمی باید از حالت «تدارکات‌محور» به «ارزش‌محور» تغییر کند. وقتی شما عضو هیئت‌مدیره یک مجتمع تولیدی هستید، می‌بینید که گاهی یک قطعه کوچک که در مهندسی به درستی دیده نشده، کل خط تولید را متوقف می‌کند. پس بازرگانی نوین یعنی پیش‌بینی این گلوگاه‌ها در فاز طراحی و مهندسی. ما در زنجیره تأمین نباید به دنبال ارزان‌ترین کالا باشیم، بلکه باید به دنبال «پایداری در تأمین» و «کاهش هزینه در کل چرخه عمر» باشیم.

– یکی از آثار تحسین‌شده شما، کتاب «لجستیک هوشمند در صنعت پتروشیمی» است. با توجه به سوابق شما در پتروشیمی مخازن سبز عسلویه که قطب ذخیره‌سازی و لجستیک محصولات صادراتی است، چرا معتقدید لجستیک باید از حالت سنتی خارج شود؟ آیا زیرساخت‌های فعلی ما اجازه این «هوشمندسازی» را می‌دهند؟

لجستیک در پتروشیمی، گلوگاه صادرات است. در مخازن سبز، ما مستقیماً با جریان محصول و کشتی‌ها سر و کار داریم. لجستیک سنتی یعنی جابجایی کالا؛ اما لجستیک هوشمند یعنی مدیریت جریان داده و زمان.

وقتی از لجستیک هوشمند صحبت می‌کنم، منظورم استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینانه برای کاهش زمان دموراژ (جریمه معطلی کشتی)، بهینه‌سازی انبارش و مدیریت ناوگان است. ما در پتروشیمی‌هایمان به شدت به «لجستیک یکپارچه» نیاز داریم. هوشمندسازی لزوماً به معنای خرید نرم‌افزارهای گران‌قیمت نیست؛ بلکه به معنای تغییر فرآیندهاست به گونه‌ای که هر واحد (تولید، بازرگانی، انبار) بداند که تأخیر او چه اثری بر کل زنجیره می‌گذارد. در کتابم هم آورده‌ام که لجستیک، آخرین سنگر برای کاهش هزینه‌های پنهان در صنعت پتروشیمی است.

– شما در کنار مسئولیت‌های حاکمیتی و هیئت‌مدیره‌ای، سکان هدایت شرکت طراحی مهندسی پارس پنگان را هم بر عهده دارید. مدیریت یک شرکت مهندسی با چه چالش‌های متفاوتی نسبت به یک مجتمع تولیدی روبروست؟

مدیریت در پارس پنگان، مدیریت «سرمایه انسانی» و «دانش» است. خروجی کار ما «فکر» و «دقت فنی» است.

چالش ما در پارس پنگان این است که طراحی‌هایی ارائه دهیم که هم‌زمان سه ویژگی داشته باشند: استاندارد فنی بالا، توجیه اقتصادی در اجرا و سهولت در بهره‌برداری. من همیشه به همکارانم می‌گویم که ما فقط نقشه نمی‌کشیم، ما در حال طراحی «اقتصاد یک پروژه» هستیم. هر خطی که مهندس ما می‌کشد، فردا در خرید و اجرا هزینه‌ساز یا درآمدساز خواهد بود. اینجاست که تجربه اجرایی من در شستان و بدر شرق به کار می‌آید تا به تیم مهندسی یادآوری کنم که واقعیت‌های کارگاه با نرم‌افزارهای طراحی تفاوت دارد.

– به عنوان آخرین سؤال؛ شما هم در عملیات (بدر شرق)، هم در هلدینگ (شستان)، هم در شرکت‌های بزرگ تولیدی (بوعلی‌سینا) و هم در حوزه مهندسی (پارس پنگان) حضور داشته‌اید و مجموعه‌ای از کتاب‌های مرجع را تالیف کرده‌اید. اگر بخواهید عصاره این تجربه‌ها را در یک پارادایم برای آینده صنعت پتروشیمی ایران خلاصه کنید، آن چیست؟

عصاره این تجربه، «مدیریت یکپارچه زنجیره ارزش» است. ما باید از تفکر جزیره‌ای عبور کنیم. آینده صنعت پتروشیمی ایران در گروی پیوندِ چهار ضلع است: مهندسی دقیق، بازرگانی هوشمند، لجستیک چابک و تولید پایدار.

ما دیگر نمی‌توانیم فقط تولیدکننده باشیم؛ باید بازیگر هوشمند بازار باشیم. تالیفات من همگی یک هدف را دنبال می‌کنند: ایجاد زبانی مشترک بین این چهار ضلع. امیدوارم نسل جدید مدیران صنعت پتروشیمی با بهره‌گیری از دانش روز و تجربه‌های مکتوب شده، بتوانند این صنعت را به جایگاه واقعی‌اش در اقتصاد جهانی برسانند.